七月底，到了发布上半年的绩效考评结果，并完成员工沟通的环节。　　罗小祥正在和本地员工勒夫沟通，他的手机响了。　　老孙在电话里问：“你现在公司还是在‘莱茵电信’？”

“孙总，我在小会议室，在和勒夫沟通考评了。”

“你搞完到我办公室来一下，大概还要多久？”

“十来分钟吧！”

勒夫得了“A”，他俩沟通的气氛融洽。　　听到领导的召唤，罗小祥赶忙结束了和德国人的交流，看看表，离老孙刚才打电话才五分钟。　　他来到老孙的办公室，房门敞开着，里面没有人。　　老孙的办公室不大不小，一套老板桌、椅，大桌子前面有一个小圆桌，圆桌上放着一台投影，周围随意放着几把椅子。　　罗小祥估计老孙很快会回来，他走进去，正准备在桌前坐下，却看见老板桌的侧柜上面放了一盒药。　　老孙的身体壮得像牛，平时从没听他说过哪儿不舒服，罗小祥下意识地去关心领导在吃什么药？　　侧柜只有桌面的一半高，他绕到老板桌前，拿起药盒端详。药是在本地买的，纸盒上印着德文，但他很快地看明白了，是一盒治疗腹泻的药而已。　　罗小祥把药盒放回原处，扭头看见老孙的电脑没有锁屏，屏幕上一页“PPT”，他看了一眼，顿时有种“整个人都不好了”的感觉。　　按照公司的信息安全管理要求，员工要将工作电脑的自动锁屏等待时间设置在十五分钟之内；对于销售、研发这样的敏感岗位，要求人离开即手动锁屏。不知道老孙急着去了哪里？疏忽了。　　罗小祥正细看，电脑屏幕一变，锁屏的画面自动跳了出来，恰在那时，门外传来老孙和同事打招呼的声音。　　罗小祥回到圆桌旁边的一张椅子上，刚刚坐下，掏出手机看，老孙进来了。　　老孙脸上挂着笑容，仍然是他爽朗的声音：“你来啦，等多久了？”

“孙总，我刚进来。”

“哎，不知道吃错了什么，拉肚子！你说还要十来分钟，我又去了趟厕所。”

老孙说着，回到自己桌前，瞟了一眼电脑屏幕，弯腰从抽屉摸出了一包烟，走到罗小祥旁边，把烟往小圆桌上一放，走到窗前把窗户打开，到门口把门关上，又去拿了个一次性纸杯，倒一点水进去当烟灰缸用，然后来到圆桌旁，坐下。　　办公室不允许吸烟，老孙一般是规矩地去楼下吸烟区，只是在晚上加班时，等德国人都下班了，偶尔关起门在办公室里抽烟。今天算是破例。　　罗小祥拿起桌上的烟，给老孙递了一支，点上，自己也点了一支。他本来没有烟瘾，为了亲近领导才抽。　　老孙抽了一口烟，望着罗小祥，说：“和你沟通上半年的考评结果，上半年给你打了一个‘C’。”

当给了员工一个不理想的考评结果时，有些主管喜欢各种啰嗦，什么你表现不错，你这个‘C’是‘C’里面靠前的；什么实在是因为要比例控制，又考虑到绩效结果的应用，你刚升了级、加了薪，这次就把很久没升级、加薪的张三放在前面照顾一下了；什么我很认可你的贡献，但是上级复核评议的时候怎么怎么样之类的。　　老孙从来直截了当，而且，他习惯先讲结果，观察对方的第一反应。　　罗小祥刚才看到老孙电脑屏幕上的东西已经不爽，还没缓过来，又得了职业生涯的第一个“C”，心情好不了，但表面仍能沉住气。　　他说：“唉！上半年有项任务没完成嘛！我们年初定目标的时候太乐观了，这个项目的节奏受客户内部在业务发展方向上的分歧影响太大，我觉得我们能做的都做了，没办法，下半年我继续努力吧！”

老孙不是完全赞同他的话，说：“这个项目是超出了我们最初的预想，不过也不能说是没办法！我、你、还有路文涛、张文华，我们作为‘客户部’的业务主管，很重要的一个工作职责是要推动客户和公司两边对齐战略，不管是推动公司的产品规划满足客户的战略诉求，还是引导客户的投资方向、投资节奏朝有利于我们公司的战略方向上倾斜，总之是不能客户向东走，公司向西走吧？那样的话，我们再苦再累，也是事倍功半，疲于奔命！”

罗小祥点头，他忍不住说：“上半年老路是贡献很大，不过，我们七个你直接打考评的，我还以为我会排在第三、第四，结果排到最后三个人中间去了，还是有些没想到，领导向本地员工倾斜了吧？我能理解。”

罗小祥精致地计算过与自己有关的一切，包括每次考评应该在什么样的位置上。　　老孙知道他的性格，不想跟他陷到“人比人”的逻辑里面去，人无完人，而且，一百个人眼里有一百个哈姆雷特，如果陷入“人比人”的细节里面，你跟他说“巴拉克比你高”，他说“巴拉克没我匀称”，怎么也不会服气。　　老孙说：“小祥，不存在向本地员工倾斜的问题，我们努力的方向是中方员工、本地员工‘一张皮’！公司的考评首先是拿每个人和自己设定的目标比，刚才讲清楚了，你的改进方向是继续推动客户和公司两边对齐战略，下半年要把项目拿下来，我们是结果导向！”

老孙起身去拿了自己的杯子，回到这边，喝了口茶，接着讲自己心里的话：“这两年你对我们客户部的贡献很大，长期绩效好，公司给你的回报也不错吧？你个人的目标感很强，成就导向很强，这是好事，我一直认为你的基本素质在我们部门几个人中最好！公司每次考评有40%的人是‘C’和‘D’，‘C’是‘正常’，不是对你的否定，只是对你过去半年工作的阶段性反馈，提醒你还有进步的空间嘛！你在我们客户部的发展前途很好，不要太急！”

罗小祥听着老孙的话，又想起刚才在他电脑屏幕上看到的东西，内心生出厌烦。他克制着自己，表态到：“好的，孙总，我明白了。”

老孙语重心长地说：“我记得有次吃饭的时候跟你们说过，在‘伟中’奋斗必须有很强的目标感，这也是公司对骨干的基本要求，但是，如果眼睛里只有目标而错过了路上的风景，未必是一件好事情。那次路文涛解读得不错，我们的快感不能全部寄托在每一个‘ABCD’上嘛！”

这时候听老孙提到路文涛，罗小祥更加不爽，他努力地挤出谦逊的笑容：“好的，孙总，我多向大家学习。”

从老孙办公室出来，罗小祥在心里悄悄骂了一句：“虚伪！”

他在老孙的电脑屏幕上看到的是老孙正在填的一页“继任者计划”。　　“伟中”为了引导各级主管更加重视后备干部的选拔，每年要求主管们反馈一次自己的备选继任者。　　“继任者”按照成熟度分为三类，第一类是“就绪”，意思是随时可以接班；第二类是“差一步”，意思是假以时日，补上某一方面的经验或者缺陷，就可以上任；第三类是“差两步”，就是离“就绪”差距更大的可造之才。　　“继任者计划”推行没两年，公司在任命新的干部时并不要求一定从“继任者”名单中挑选，只是会评估最终的“继任者”与“名单”的符合比例。老孙在德国已经五年了，按照公司的要求，该走了！他的“继任者计划”显得更加现实。　　罗小祥心里有一个很明确的短期目标：接老孙的班！　　但刚才看到的那张“继任者计划”上，“就绪”中放了三个人，一个是路文涛，另外两个居然是现在其它“客户部”工作的同事，自己和张文华被放在了“差一步”的名单中。　　这不是“虚伪”吗？口口声声说我的基本素质最好！发展前途很好！路上的风景很美！一次考评不照顾就罢了，确实只有那么大的事情，但“就绪”中间放三个人都没有我？宁愿要“外来的和尚”也不要我？太意外了，完全没认可我的能力嘛！　　送走罗小祥，老孙回到自己的电脑前，输入锁屏密码，重新斟酌他的“继任者计划”。　　他本来只把路文涛放在“就绪”中，报上去之后，上级HR反馈“就绪”中的人不能只有一个，如果本部门没人，可以填外部门的人，然后给他推荐了两个人，直接填在他反馈的材料中发了回来，要他确认后再次上报，然后在上一级的人事管理团队会议上评议。　　老孙之所以把罗小祥放在了“差一步”中，是觉得他有些太算计个人的得失，大局观、胸怀上有欠缺。“客户部”的生意越做越大，业务越来越复杂，人越来越多，罗小祥真要做了主管，怕是不会顾及下属们的死活，只聚焦自己如何进一步上位吧？这些年，公司这样的人并不少见。　　但是，他并不想把两个“外来的和尚”放在这个位置上！自己的离任应该是在年底之后，还有时间来提点他们几个吧？自己不要去犯完美主义的错误！　　老孙斟酌着，删掉了两个外部门的人选，把罗小祥、张文华都提到了“就绪”中。