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放手,让下属去做

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现代社会活动错综复杂,一个管理者即使三头六臂,也不可能独揽一切。一个高明的管理者,其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后,授予其相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职,尽其责。管理者除了作出必要的示范外,一般对部属无须太多干预,不宜事无大小一律过问。管理者授权要注意责权统一的原则。授予部属一定的权力,必须使其负担相应的责任,有责无权不能有效地开展工作;反之,有权无责会导致不负责任地滥用权力。管理者在授权时要考虑两个因素:第一,要看公司规模的大小。公司规模越大,上层领导与基层工作距离越远,需要处理的各种事务越多、越复杂,管理者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的部属;授权范围应视管理者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。第二,要看公司业务活动的性质。业务活动的专业性越强,管理者就应授予负责该项业务活动的部属以更大的权力,允许其在业务活动范围内作出决断,这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。在授权时,管理者还要考虑部属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的,如果他们对问题本身不感兴趣,或者不愿意承担更多的责任,管理者也不必勉强。有的管理者担心部属把事情弄糟,在授权时常常犹豫不决,甚至宁愿自己动手去做,这样领导就难以摆脱琐事的纠缠,而又使部属得不到锻炼。当然管理者授权时还要考虑:哪些权力是必须保留而不应下授的?一般来说,管理者至少要保留以下几种权力:事关公司前途的重大决策权;直接部属和关键部门的人事任免权;监督和协调各个部属工作的权力。这些权力均属管理者本人工作范围内的职权,不宜下授。管理者在权力授出之后,还必须加强对部属的检查和协调工作,以观察部属能否正确使用所授予的权力。管理者只要能掌握一套强有力的检查控制系统,运用行之有效的检查控制方法,就能保证部属各司其职,各尽其责,使各项工作得以高效地开展。人才特别是知识分子,大多有较强的自信心和自尊心,有成就感和荣誉感,有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此,管理者应该充分信任他们。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查外,不要去指手画脚,随意干涉。无数事实证明,这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使管理者和被管理者和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同事关系。授权与信任密切相关。一个管理者,如果不相信下级,那么就很难授权予下级,即使授了权,也形同虚设。有的领导一方面授权予下级,一方面又不放心,一怕他不能胜任,二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管,具体表现为越俎代庖,包办了下级的工作;越权指挥,给中层领导造成被动;不懂某方面的专业知识,却干涉下级的具体业务,甚至听信谗言,公开怀疑下级等,凡此种种,都会挫伤下级的积极性,不利于下级进行创造性地工作。作为管理者,要想充分发挥下级工作的积极性和创造性,一方面要放权,使下级在一定范围内能自主决断;另一方面要设身处地为部属着想,勇于承担部属工作中的失误,不能出了成绩是领导有力,有了过失即部属无能;要言而有信,不能出尔反尔,言行不一,否则部属就会对领导失去信任,领导也会因此而丧失威信。古人云:“非得贤难,用之难;非用之难,任之难也。”

用人不疑,疑人不用。管理者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级,并充分地信任他们,放手让他们工作。这才是作为管理者所应有的风格。

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